CRM基础设施还是上层建筑安宁奇石防雷器三相电机溶氧仪We

显然，实施一个规模庞大、耗资巨大的基础设施型综合解决方案，也容易把企业拖进实施失败的泥潭，就像是前两年，中国很多大型的国有企业上马国外高端 ERP 系统那样惨败的结果。从另外一个角度来看，企业上马这样一个“笨重”的解决方案，也容易让企业不容易对付那些采用灵活CRM战略的企业。

成功实施CRM的关键因素

那么，企业成功实施CRM的关键因素是什么呢？赛迪顾问提出的答案有二。

第一，能够在前端整合出一个可以实时获取、应用统一的交易数据和客户信息的信息平台；

第二，在后台，来自于运营型CRM系统的数据，能够统一地存储到数据仓库或者一系列数据集市之中。

围绕以上两点，企业应当进行反复调研、规划和进行可行性研究。对于一个组织严密、部门之间业务依赖程度相对较高的大型机构来说，最好的策略应当是分步实施一个标准的、基础设施型CRM解决方案，同时在特定的客户层和销售(服务)渠道上，辅以专门的垂直型CRM解决方案。而对于业务之间的关联性没有那么强的企业集团来说，为每一种业务类型选择一种最好的垂直型解决方案，不失为一种最好选择。<铜箔/p>

在市场上，我们也看到了这样的情况，就是有些业务整合程度很高的企业，他们也往往因为种种原因而放弃了由一家厂商实施基础设施型解决方案的做法。原因主要在于以下几个方面:

第一，即便是SIEBEL这样CRM领域的顶尖厂商，也不能提供一个覆盖CRM三个范畴(运营型、分析型和整合型)上的完全解决方案。无论一个企业采用的运营型CRM系统多么强大，也不可避免地要选用一种分析型CRM系统。因为没有了分析型软件，前端CRM系统辛辛苦苦收集来的客户信息，会变成无法解读的数据垃圾。

第二，即使一个企业已经在内部建立了公4、试样取样规格不同：司统一的CRM规范，当他收购(或者被收购)其他公司的时候、增加新的业务、推出新的服务渠道时(比如开展电子商务)，已有的统一系统也将面临与新系统的整合。

第三，CRM解决方案，并不是一系列特定功能的死板组合。在实施的过程中，垂直市场的具体特点、区域特色和业务的独特性，都会成为企业必须考虑的因素。

对于一个跨区域乃至跨国经营的企业来讲，可能在零售、制造和分销环节上进行不同的配置。不同的区域文化特色、法律环境、经济发展水平，也要求企业对CRM的功能进行调整。这种调整意味着，要在所有必要的地方对数据分析模型和业务逻辑进行改动，而不是一面要求系统集成商要保证系统有足够的灵活性，一面又因为害怕破坏了系统之间的无缝整合而不敢对系统进行任何实质性的校正。

举一个例子:在欧洲，客户数据是不允许跨国分享的，也就是说，如果一个公司在欧洲的两个国家同时运作，他不能把一个客户在这两个国家的交易数据进行归户(统一到一个客户号下)，这就要求系统对两国的底层数据进行严格的分隔。其实对于绝大多数的跨国和跨区域经营企业来讲，当地的企业总是根据地方特色来制定CRM的策略，以取得在当地的竞争优势。

如何构建？

是不是有了以上的这几点，我们就可以完全否定基础设施型的CRM解决方案了呢？答案当然也是否定的。

从很多企业的实际情况来看，一个基础设施型的CRM解决方案，如果能顾及到CRM的地方特色，再与垂直型的CRM产品配合，还是非常有必要的。因为这种基础设施型的CRM系统，的确能起到CRM的基础作用，也就是所谓的数据记录系统(客户数据、产品数据、订单和交易数据等)的作用。而这些基础的功能可靠性，对于垂直型解决方案的作用发挥至关重要。

比如，界面的开发和系统之间的消息传递通路还是应当统一，这样做可以最大程度地减少多个点对点的，基于 API 的系统之间所造成的不良影响。

有不少国内的厂商也看准了这一点，他们为企业CRM系统提供基础的中间件产品，并提供一系列的集成工具，让企业量身定制的垂直型CRM产品发挥最大的作用。我们认为彩练公司(PRECOM)已经在这个领域走在了前面。

有意采用这种策略的企业要特别注意，不要因为解决方案提供商的怂恿，而采用大跃进式的项目实施策略。应当根据自身的规划，或者按照专业顾问公司的规划采取渐进式实施策略。可从CRM系统一两个最基本的组成部分开始，从一些CRM基础较好的区域开始，并逐步地推进CRM实施。

这样的好处是:企业能在这个过程中积累经验、充分考虑不同的地方客户类型差别与CRM特色，同时还可以在不断加强客户管理能力的同时，保持对项目的控制。

这样看来，由原来的ERP厂商提供的CRM系统，不一定比专业厂商差。因为企业既然要从CRM的基础开始，这是大部分的ERP厂商已经可以提供的产品。这些ERP厂商已经正在开发或者干脆收购专业厂商，逐步地加入一些更加复杂的CRM功能。那些想要高阶CRM功能的企业，第一步要做的就是夯实他们的应用基础。

CRM的对策

在此，赛迪顾问有丝锥个建议:企业如果要对自身的CRM进行规划，应当首先从定义CRM的业务需求开始。

然后把这个过程扩展到CRM集成和功能需求方面。接下来是考虑CRM系统对整个信息架构和数据组织架构的影响，可能会涉及到原有的系统(比如ERP系统)。同时企业的CRM规划，还必须要考虑除了基础设施型的解决方案，选取一些垂直方案作为补充。当然，如果企业的业务之间依赖程度不强的话，可以完全统统采用各种最佳的垂直型CRM解决方案。如果有了这样的规划，还能在与大型CRM基础设施型的供应商谈判的过程中，取得主动的地位。

还有，供应商的财务稳定状况也是在选择厂商过程中一个重要的考虑因素。对于那些在区域市场，或者特定行业提供垂直CRM解决方案的厂商更是如此。

有时企业可以通过很好的策略规划在短时间内获取竞争优势，比如说:企业先安装一个能够快速实施的专用的CRM产品，首先在市场上确立优势地位；然后在1、2年的时间内,凭借积累的经验再实施一套比较综合的、完整的CRM解决方案，取得长期的竞争优势。

在合适的情况下，企业不应盲目拒绝采用小型厂商的解决方案，因为小型厂商往往在理念创新和功能创新方面快于大厂商，只要在一定的时间之内服务跟得上，小型厂商往往能够帮助企业迅速取得市场优势地位。一般而言，采纳这种解决方案往往意味着:一笔投资会在一两年内“牺牲”。因为大的企业很快就会把成功的解决方案融入到自己的基础设施型的综合解决方案之中去，到时候免不了把已经实施的软件替换掉，但别忘了通过一段时间的使用，你已经取得了竞争优势，也比别人拥有更多的经验。